PLANEACIÓN

DEFINICIÓN


Etapa de planeación:

Principio de planeaciòn: significa sustituir el criterio individual de los operarios, la improvisacion y la actuaciòn empìrica y pràctica por mètodos basados en procedimientos científicos.

JOSSEPH L. MASSIE:
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre alternativas, cursos de dirección a partir de los cuales establece objetivos.

GEORGE R. TERRY:

Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.

ERNEST DALE:

Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos. Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.

IMPORTANCIA


* Propicia el desarrollo de las empresas. * Mejora la eficiencia.
* Reduce el máximo de los riesgos. * Permite enfrentarse a las contingencias con posibilidades de éxito eliminando la improvisación.
* Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN


* Propósito: finalidades de tipo cualitativo, la cual es la función de una empresa.
* Investigación: determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos.
* Objetivos: representa los resultados que la empresa desea obtener, es decir; es el fin al que se dirige una actividad.
* Estrategias: cursos o programas de acción alternativas que muestran la dirección del empleo de esfuerzos y recursos para lograr los objetivos.
* Políticas: son guías, criterios, lineamientos que se deben observar en las tomas de decisiones.
* Programas: esquemas que contienen métodos y procedimientos donde se establece las secuencias de actividades que habrán de realizarse pala lograr objetivos.
* Procedimientos: establece el orden cronológico y la secuencia de actividades.
* Toma de decisiones: selecciona entre varias alternativas de un curso de acción. (1)

TIPOS DE PLANEACIÓN


1) Planeación estratégica:
Planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo.
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.

2) Planeación Táctica:
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro.

* La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.

3) Planeación operativa:
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. (2)

BIBLIOGRAFÍA



1) Bustos Farías. Proceso administrativo. Unidad 2: Proceso administrativo y planeación. Junio, 2003. Instituto Politécnico Nacional. Páginas: 9, 10.

http://www.angelfire.com/ak6/proceso_escom/unidad_2.pdf


2) Proceso administrativo. Unidad 1: Planeación.

http://ec.digaden.edu.mx/moodle/moodledata/92/admonhosp/01unidad/01tem/planeacion.pdf

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÒN

VENTAJAS
DESVENTAJAS
Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos
La planeación está limitada por la precisión de la información y por los hechos futuros
Señala necesidades de cambios futuros
La planeación cuesta demasiado
Considera la complejidad de las variables que afectan a la acción que se desea emprender
La planeación tiene un valor práctico limitado
Proporciona una base para el control
La planeación demora las acciones
Fomenta el logro de los objetivos
Las personas que planean exageran la planeación
Obliga a la visualización de un todo

Aumenta y equilibra la utilización de un todo

FASES DE LA PLANEACIÓN:

A)Recolección y análisis de información:
Se buscan los antecedentes del problema y se señala su estado actual, estableciendo tendencias y proyecciones futuras.
La información requerida es de 2 tipos
* Información externa: señala aspectos sociales, políticos sanitarios y económicos.
*Información interna. Se refiere a la situación de la propia institución incluye tres renglones,:
- Datos contables- Datos estadísticos- Información no cuantitativa
B)Previsión:
Se ha tomado como parte de la planeación y se fundamenta en la investigación señalando los cursos posibles de acción para evitar o inducir una situación que anteriormente se había pensado podría suceder.
C)Formulación de un plan:

Consiste en una serie de acciones armónicamente integradas para lograr objetivos ya determinados.
Como actividad consiste en dar forma orgánica a través de un diseño.

Una vez que el plan ha sido formulado y ajustado para resolver el problema se pone en operación.
Un programa se caracteriza por señalar el factor tiempo para las actividades, son los planes mas concretos; en ocasiones los programas comprenden a los presupuestos.
Un presupuesto es un plan financiero para actividades futuras, durante un periodo determinado y es también un medio de control.

*BIBLIOGRAFÌA: http://ec.digaden.edu.mx/moodle/moodledata/92/admonhosp/01unidad/01tem/planeacion.pdf

GRÁFICA DE PLANEACIÓN.


La gráfica que se presenta a continuación resume los elementos de planeación. Con una ligera modificación, el modelo se aplica ala planeación estratégica, a la táctica y operativa. Un planificador debe definir la situación presente, establecer metas y objetivos, predecir las ayudas y los obstáculos para alcanzar las metas y los objetivos, desarrollar planes de acción para lograrlos, formular presupuestos e implantar y controlar los planes.

Los pasos de la planeación no siempre observan el orden que se presenta en la figura siguiente. Con frecuencia, los planificadores empiezan en la mitad del proceso, van hacia adelante y después regresan a un paso anterior. En muchas ocasiones, este cambio de secuencia se debe a que el planificador descubre nueva información o porque cambian los objetivos. Ademas, muchos administradores establecen las metas antes de examinar la situación actual.

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LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN


  • PRINCIPIO DE LA PRECISIÓN

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas"

Siempre habrá algo que no se podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes será menos ese campo de evento con lo cual se habrá robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esquelético sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

  • PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD

"Dentro de la precisión todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya que de las circunstancias que hayan variado después de la previsión"

Flexible es lo que tiene una dirección básica, pero permite pequeñas adaptaciones momentáneas pudiendo después volver a su dirección inicial. Todo plan debe prever, en lo posible, los varios supuestos cambios que puedan ocurrir:

  1. Ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos, como lo más normal.
  2. Ya proveyendo de antemano caminos de situación para las circunstancias especiales que se presenten.
  3. Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión

  • PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE DIRECCIÓN

"Los planes debe decirse que existe uno solo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa debe estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad puede decirse que existe un solo plan general"

Al hablar de dirección , se repetirá este principio exclusivamente para distinguirlo de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerárquica hasta formar finalmente uno solo.

  • PRINCIPIO DE CONSISTENCIA

"Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cualitativa posible".

El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Sin embargo, debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no económico sino social.

  • PRINCIPIO DE PARTICIPACIÓN

"Todo plan deberá de conseguir la participación de las personas que habrán estructurado, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La elaboración en grupo asegura un resultado más objetivamente eficiente. Además de esta participación constituye una de las mayores motivaciones que se conocen hoy en día para realizarlo, ya que se siente un mayor grado de compromiso con el plan que se ha aportado el conocimiento personal.

Esta participación es uno de los puntos en que más énfasis han puesto la mayoría de los autores.

BIBLIOGRAFÍA

  1. DUBRIN, A (2000) Fundamentos de planeación. En: Fundamentos de Administración. Editorial: International Thomson Editores. México. Cap. 5. Pág. 107-108
  2. REYES, A (1992) La planeación. En: Administración Moderna. Editorial: Limusa. México. Cap.8 Pág. 245-249






TÉCNICAS DE PLANEACIÓN



La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes

1.- Manuales de Objetivos y Políticas.


Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

2.- Diagrama de Proceso y de Flujo.


Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que “mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas”.

3.- Gráficas de Gantt.


Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

4.- Sistemas PERT.


El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
“Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas”
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)”
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”

CPM (Método de Ruta Critica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de Du Pont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.



Análisis FODA: fuerza, debilidad, oportunidad y amenazas



El Análisis "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial.
El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Análisis Interno
Confección de la matriz FODA
Determinación de la estrategia a emplear.


Bibliografía:


REYES, A (1992) Técnicas de planeación. En: Administración Moderna. Editorial: Limusa. México. Cap. 8. Pág. 259-261.